開欄的話

      改革開放以來，廣大企業(yè)家扎根德州、奉獻德州，以實干、創(chuàng)新、進取的時代精神，奏響了德州發(fā)展史上最生動、激越的交響曲。如今的德州，已經吹響全力打造活力德州、智造名城的沖鋒號，尤其需要廣大企業(yè)家堅定發(fā)展的信心、樹立做大做強的雄心，識變求變應變，積勢蓄勢謀勢，在建設新型工業(yè)化強市的新征程中再立新功。自即日起，本報開設“話初心見精神 講企業(yè)家故事”欄目，對我市部分優(yōu)秀企業(yè)、企業(yè)家進行展示，讓更多人了解德州企業(yè)、了解德州企業(yè)家。

      打開德建集團如今的市場版圖，令人驚嘆：除了穩(wěn)穩(wěn)占據國內20多個省市的建筑市場外，歷經16年深耕全球，德建集團的大旗已經插在亞、歐、非、南美等四大洲的20多個國家和地區(qū)。值得一提的是，眼下，德建集團的海外營業(yè)收入依然在以每年30%的速度增長，國際業(yè)務的營收占到企業(yè)總收入的五分之一，利潤超過集團總利潤的三分之一。從2017年開始，連續(xù)3年入選美國《工程新聞紀錄（ENR）》發(fā)布的全球最大250家國際承包商名單。

      能夠成為全市建筑業(yè)“出海”淘金的標桿，在山東德建集團有限公司黨委書記靳海洋看來，這離不開德建集團努力做大做強的雄心，也離不開始終堅持“走出去”征服星辰大海的決心。

      構建“大海外”格局

      16年前，德建集團總體規(guī)模尚不足10億元，卻把開拓國際市場上升為集團戰(zhàn)略。

      第一年，德建集團派出項目部進駐阿聯(lián)酋施工了兩個項目，卻無一盈利。百思不得其解的靳海洋干脆親赴海外，在蘇丹一住就是60多天，對當?shù)厥袌鲞M行徹底考察?？礈室院螅神v了一個小團隊扎根蘇丹，順利完成幾個項目，從此敲開了國際市場的大門。“過去，德建的優(yōu)勢是房建業(yè)務，開始我們的海外業(yè)務也主要集中在房屋建筑，對道路、橋梁、市政設施以及新能源等業(yè)務不敢嘗試。”靳海洋說。近幾年，德建集團認識到，要想站穩(wěn)市場，必須擴大工程承包范圍，逐步承攬了道路、市政設施以及新能源業(yè)務，“我們公司的資源和技術優(yōu)勢，足以滿足不同國家的需求。 ”

      德建集團開始放開手腳，構建“大海外”格局。從最初“借船出海”承擔央企、國企的小項目、小工程，轉變?yōu)?ldquo;造船出海”參與“融資-設計-施工一體化”的工程總承包。與很多“出海”的建筑公司不同，德建集團有著自己鮮明的路線：不但要做具體操作者，還要做資源整合者；不單只做一家工程公司，更要成為一家經濟技術合作公司，積極拓展上下游相關產業(yè)。

      在工程承包板塊，德建集團在做好現(xiàn)匯項目的同時，利用國家相關政策，單獨或與央企組成聯(lián)合體積極承攬F+EPC（融資+設計、采購、施工總承包）工程總承包項目。比如，基于非洲電力不足、工業(yè)落后的狀況，德建集團開發(fā)的贊比亞1683座太陽能磨坊項目，利用F+EPC項目模式，由我國的國家開發(fā)銀行參與85%的融資，贊比亞提供15%的啟動資金，德建集團負責設計、采購、施工。該項目以其良好的社會效益入選2019年度博鰲亞洲綠色發(fā)展典型案例。

      在投資板塊，德建集團利用自身優(yōu)勢，積極參與投建營一體化項目，在南蘇丹投資建設的尼羅家園公寓項目，就是由德建集團自己投資開發(fā)、建設、運營的高端公寓項目；在羅馬尼亞投資實施了3個地產開發(fā)項目，樹立了德建品牌；結合非洲農業(yè)、畜牧業(yè)落后的狀況，借助集團參股生物醫(yī)藥企業(yè)的便利條件，投資家畜疫苗項目等；在贊比亞投資建設德建建材工業(yè)園和紅木加工廠。在國際貿易板塊，德建集團積極利用國家政策，創(chuàng)新融資模式，協(xié)助業(yè)主利用資信在國內保單融資，成功做成了加納沙丁魚罐頭生產線的出口業(yè)務；同時利用海外布局，每年進口大量國內急需資源。

      目前，德建集團的國際業(yè)務已初步形成國際工程承包、新能源項目、進出口貿易、勞務輸出、商業(yè)地產開發(fā)五大板塊。

      向“海外優(yōu)先”戰(zhàn)略要效益

      蘇丹是德建集團打開非洲市場的首站。從小工程、小項目起步，如今，蘇丹境內的國家俱樂部、國際皇家醫(yī)院、國家安全局經濟中心、內政部議會廳、國家公園辦公樓等項目，均由德建集團承建。其中，蘇丹國家俱樂部項目單體建筑面積超過5萬平方米，總造價達1.03億美元，無論是施工質量、裝修標準均達到最高水準。

      能夠交付最高水準的建筑精品，并且持續(xù)攬下大單，得益于德建集團堅持“海外優(yōu)先”戰(zhàn)略，將人才、資源、政策優(yōu)先向國際業(yè)務傾斜。

      德建集團建立了適應國外特點的、更加靈活的薪酬機制，出臺《商務人員現(xiàn)匯項目兌現(xiàn)辦法》，用最直接的手段挖掘項目頭陣人員潛力。在每年員工的目標責任書中，相應的獎罰分明寫得清楚明白，在個人收入上，每年也根據完成指標做相應調整。在國外工作的管理和工程技術人員工資是國內的近3倍。對能力強、企業(yè)貢獻高的職工實行“特薪區(qū)”和“個性化福利”，并針對國際公司的管理人員，制定了特色休假制度，使國際業(yè)務團隊越來越穩(wěn)定、成熟和具有戰(zhàn)斗力。

      目前，德建集團從事國際業(yè)務的管理人員300多人，長期合作的中國和外籍技術工人1000多人。 10多年來，國外工程公司部室經理、項目經理以上人員沒有一人跳槽離職，有的已連續(xù)在國外工作超過10年。

      走出去，更要“融進去”

      國家不同，法律制度、宗教民俗等也千差萬別。“企業(yè)只有在當?shù)卣兔癖娧壑袠淞⒘肆己玫男蜗?，為當?shù)厣鐣蛹{，才能走上穩(wěn)固、長遠的發(fā)展之路。 ”靳海洋說。

      為更好融入當?shù)厥袌?，德建集團大力推動屬地化管理，用當?shù)貑T工管好當?shù)厝耍行П苊饬宋幕町惖纫鸬牟槐匾闊?，同時也大大降低了人工成本，讓當?shù)卣桶傩照嫘臍g迎德建、信賴德建、幫助德建。

      為給當?shù)貏?chuàng)造就業(yè)機會，德建集團主要作為投資方和管理方，建筑施工承包給當?shù)毓荆ㄟ^努力逐步使管理人員屬地化、工人數(shù)量屬地化達到指標。目前，在贊比亞、蘇丹、阿爾及利亞等主要市場使用外籍管理人員已達20%以上，最高達到30%，使用當?shù)胤职犖楹屯饧と说谋壤磕甓荚诖蠓黾?，個別國家人數(shù)占比達到90%以上。與此同時，德建集團積極與當?shù)仄髽I(yè)成立合資公司，利用對方的資源開拓市場，實現(xiàn)長期利益的雙贏。

      為更好融入海外市場，德建集團還積極履行“國際公民”的社會責任，堅持做項目與做公益相結合，打市場與塑品牌相結合，擦亮德建的德信品牌，增強海外知名度。每年督促國外工程公司拿出近百萬元，向當?shù)貙W校、孤兒院等進行捐助，幫助當?shù)匦蘅樀缆?、提供清潔飲用水、培訓當?shù)貑T工等，并將這項工作列入了對國外工程公司的年度考核。

      靳海洋認為，“走出去”不僅僅是為了獲得市場份額，更重要的是通過“走出去”實現(xiàn)經營格局和運營質量的“走上去”。過程中，倒逼自己與國內外市場的強者競爭，在競爭中對標學習，提升自己，從而真正實現(xiàn)高質量發(fā)展，達到做強做長，打造百年德建的目標。“今后，我們將堅定走在前列、勇立潮頭和打造百年企業(yè)的理想信念，緊緊圍繞高質量發(fā)展的核心目標，加快‘走出去’步伐。努力形成全員‘走出去’、全產業(yè)‘走出去’、全方位‘走出去’的良性格局，推動重點區(qū)域和市場的陣地化、屬地化。 ”靳海洋說。

本報記者任立松